華為的分錢本質:升官、發財

  • 作者:卞志漢

  • 來源:華夏基石 e洞察、藍血研究(lanxueyanjiu)

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今天交流的主題是“華為奮斗者工程之多元化激勵”,目的是學習華為“分錢”的智慧,解決員工激勵的難題。

之所以選擇這個主題,是因我曾經長期在華為工作,有機會接觸到華為公司激勵方面的一些管理經驗。這些經驗非常有借鑒意義,特別想分享給大家。另外就是在離開華為之后,我一直在做咨詢和投資方面的工作,也經常會為一些企業做管理輔導。在這個過程中,我不斷在思考和研究這個主題,積累了一些心得。

01

老板最大的痛苦,莫過于給員工分錢

首先,我想請大家思考一個基本的問題:企業持續發展的動力是什么?有的人認為是企業的愿景、戰略、客戶、技術或者產品,甚至有人會說企業發展的動力是企業家的情懷等等。那么,為什么有一些企業發展得好,而另一些就發展得差呢?好的企業,既使在市場環境、技術、產品、客戶需求不斷變化的情況下,其發展態勢依然強勁,而這個“變”的背后,是否存在某種不變的力量,或者有某種機制在推動企業持續發展呢?我相信這個問題也是仁者見仁、智者見智。

在任正非看來,企業的核心競爭力不是人才,而是培養和保有人才的能力;企業持續發展的動力不是人才的問題,而是利益分配的問題。也就是說,他認為,好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。但是,究竟如何分配好利益?這不是一個簡單的問題,每一個企業在這個問題上都面臨著諸多的挑戰。

在利益分配面前,企業經常會遇到諸多分錢的難題。比如,企業究竟應該拿出多少錢來用于分配呢?這個分配具有科學性嗎?還是由老板拍腦袋決定的?企業如何能夠做到按照價值貢獻來確定員工的利益分配?如何利用好分錢的機制,讓高管團隊保持一條心不變,卯足精神使勁干?如何分錢,才能實現激勵效果的最大化?在行業不景氣或者企業效益下滑的時候,又該按照什么樣的原則對員工的薪資水平進行調整?

在當前的環境下,我們能夠感受到,過去大家常用的一些激勵機制的效果已經越來越差了,比如銷售提成制就存在著顯著的弊端,但是這背后的原因是什么呢?還有,當前無法看到效果的研發部門,以及一些新的業務拓展、新區域的拓展,我們如何做好激勵?除了發錢,還有哪些激勵員工的好辦法呢?林林總總,有關企業分錢的難題,幾乎在每個企業都或多或少地存在,而在這些難題的背后,其實只有一條,即如何讓員工像老板一樣的努力工作。這是我們所要重點解決的問題。

但是一般的企業是如何解決這些問題的?這里,我選取了一些落后的方法,它們可能會導致錢越分越少,越分勞資雙方越不滿意。比如:

1、固定工資+定額獎金。

大部分企業都會設定固定工資,然后再加一個定額的獎金,比如13個月薪、14個月薪或者15個月薪。這種方法從本質上看是平均主義,是大鍋飯。

2、缺少利益分配的機制和規則。

有一些企業并沒有合理的加薪或利益分配機制,缺少既定的規則,所以員工的薪酬水平其實是員工個人與企業博弈的結果。這就導致了一個現象:會哭的孩子有奶吃。它能夠催生像百靈鳥一樣會唱歌的“好員工”,也會導致員工做假動作。俗話說:干得好不如說得好。能說會道的員工有更多加薪機會,就會滋生投機分子。甚至有一些企業僅憑印象加薪和分配,這就導致員工報喜不報憂。

3、業務提成制。

大部分企業的常用方式是業務提成制,尤其是在銷售部門,或者是一些不需要團隊協作,憑個人能力就能夠達成目標的業務領域,會普遍采用提成制來進行利益分配。客觀地說,在企業業務增長的過程中,這一機制的確能夠起到比較好的效果,但是在經濟不景氣或者是企業效益下滑的情況下,提成制就會帶來很多問題,導致士氣下降,團隊不穩定。再有就是在“肥”的業務“瘦”的業務之間如何進行平衡,也是提成制很難解決的問題。

4、阿米巴經營哲學的誤用。

有一些企業把目光轉向了日本的“經營之神”——稻盛和夫的阿米巴經營。盡管阿米巴經營的確有它的過人之處,但是稻盛和夫本人曾一再強調,要首先學習他的經營哲學,然后才能學到他經營的實學。但是在國內,很多企業在學習了阿米巴經營之后,把它當成了一種利益分配機制。它們設置了一些內部經營的虛擬單位,運用阿米巴的管理方法進行內部結算。這樣就導致了在企業內部,各個部門為了奪取資源,爭奪更好的定價權,相互之間經常扯皮,很難形成合力。因為把大量精力用在了內部斗爭,所以很難服務好外部客戶,也很難開發出好的產品,并在外部競爭中贏得市場。大家都知道,怎樣從公司內部挖錢,怎樣從內部進行利益切分,但是站在整個企業的角度,如何服務好客戶,服務好市場,卻遠遠做得不夠,所以就形成了“內斗內行,外斗外行”的局面。

5、不合理的目標設置。

此外,一些企業設計了一些超目標的獎金。這些方式都有它一定的適用場景。但是在業務不穩定態,波動比較大的情況下,超目標的獎金經常會因為目標難以達成,導致員工和團隊的松懈,最終無法實現激勵。

6、股權激勵的負面因素。

還有一些企業,比如一些高科技類的公司,會通過設定股權激勵的方式,通過“金手銬”來銬住高管層。但是在股權激勵的實操過程中,比如創業類的上市公司在上市之后,當股票一旦解禁,高管們紛紛套現。有人甚至會通過離職來加速套現。因為證監會有規定,在員工在職的情況下,對所持公司股份的減持額度不能高于每年25%。這樣的話,他需要花幾年的時間才能完全套現成功。這樣一來,股權激勵反而變成了一個負向的激勵。

上面列出的是一些我認為比較落后的分錢方法,它們最后所導致的結果可能是錢也分了,但是勞資雙方都不滿意,反而起不到激勵的作用。

02

分錢的原點、原理與原則

那么,如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢?這是管理學家、企業家和一些企業管理者不斷思考和研究的問題。任正非曾經說過:“華為公司發展到今天,他自己沒做什么實質性的貢獻,如果一定要說有什么貢獻的話,就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。”這一方面說明任總非常謙遜,另一方面也說明,對企業而言,如何分錢確實是一個非常具有挑戰性的工作。

西方管理科學針對如何分錢這個問題的回答是從最基本的哲學追問開始的,即基于人是什么的基本假設,追問人到底是什么。

基于人的最基本的假設,西方的管理科學發展出了很多員工激勵的學說、理論和方法。例如:基于經濟人的假設,出現了經典的員工激勵方面的X理論;基于自我實現人的假設,發展了Y理論;基于復雜人的角色,發展了馬斯洛的需求層次理論等等。此外,還包括雙因素理論、期望效價理論、強化理論、公平理論等等。不論哪一種理論,對于我們這些管理者來說,盡管都有一定的道理,但似乎都不夠完美。

那么,是否有一種更具實踐意義的總結,能夠讓大家更容易理解和操作呢?基于我在華為的管理經驗和觀察,我們從原點、原理與原則這幾個層面對如何分錢才能最大化的激勵員工這一問題進行探討。

1、激勵的基本動因:原點=動機—動力—動作

首先,我們來看一下企業分錢的一些基本原則。要想實現激勵效果的最大化,首先我們要了解,激勵最基本的動因是什么?為了便于理解,我用三個詞將激勵的動因串連起來,即動機—動力—動作。它的意思是如何能夠從員工工作的動機開始,轉化為員工工作的動力,并最后到達到我們期望員工在工作中表現出來的動作(行為)——這是基于對人性和基本的常識來理解的。我們要回到這個原點上來理解和設計激勵機制,才有可能抓住問題的根本。

舉例來說,華為公司就會針對不同的員工、不同的層級,從動機的角度去設定一些基本的原則。比如,我們在設計激勵機制的時候,要遵循“讓基層的員工有饑餓感,中層員工有危機感,高層的員工有使命感”的原則,才可能會激發這三個層次員工最底層的動機。抓住這個動機之后,我們可以把它轉換成為員工工作的動力。基于這個動力,員工自然而然的就會表現出高績效的動作和行為。

什么是基層員工的饑餓感?它是指基層員工最希望改善的是自己的物質生活條件,因此,物質激勵對他們而言,其效果是最理想的。華為公司有很多的海外機構,其中有很多設立在艱苦的國家或地區。如何激勵員工前往艱苦地區工作呢?華為通過給在這些地區工作的員工提供“艱苦補貼”,就很好的解決了這個問題。比如,在海灣戰爭期間,派駐到伊拉克的基層員工能夠獲得的艱苦補貼高達近兩百美元/天,最后導致基層的員工紛紛申請前往伊拉克工作,在伊拉克的員工都不愿意調動到其他地方工作。

上面所講的是激勵的基本動因。在后面的分享中,我希望大家能夠站在從動機到動力到動作這個原點上去理解華為的多元化激勵方案。

2、激勵的基本內容:分錢=分權+分利+分名

西方的管理思想是基于西方的價值觀、文化、產業環境和企業實踐發展起來的。他們的工作和生活的觀念,都與中國有著比較大的差異。因此,中國的管理學界和企業界早就總結出了一套我們自己的管理思想。中國人認為,對于人的激勵,無非就是名、權、利,這正是“天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。”的思想基礎。那么,當我們在考慮員工激勵的時候,從我們能夠理解和接受的角度,我將華為分錢智慧簡化為名、權、利這三個方面,華為的分錢,實際上指的是廣義的“分錢”,它具體表現為:分權、分利和分名。

①分權。

華為有很好的分權機制,任正非特別強調授權,要求一線聽得見炮聲人來指揮作戰,將指揮所建在聽得見炮聲的地方。華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度,這在世界范圍內是一個獨創,沒有哪一家企業能夠把CEO的權力分給核心的高管的,這需要企業家具有非常高的智慧和格局才可以做到。

②分利。

在分利這個層次上,華為的做法非常多元化。包括它的寬帶薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP期權激勵、各種專項獎方案等都充分體現了華為在分利方面所做出的努力,這些做法對中國企業非常具有借鑒意義。

③分名。

各種基于榮譽的或者名譽的激勵,包括藍血十杰、明日之星或者各種首席專家家的頭銜等,其本質都是“分名”。

所以,當我們對標華為、對標華為的分錢智慧時,我們要清楚,這個分錢是廣義的,它包括對錢、對權、對榮譽的分配,也是華為激勵的最基本的內容。

3、激勵的基本導向:從外在的激勵到內在的自我激勵

激勵本身只是手段或工具,它并不是目的。激勵的核心是要導向員工實現自我激勵,在自我激勵的情況下產生高績效的行為,能夠做到無需揚鞭自奮進。為什么國內一些企業,墻上掛著高大上的愿景、使命和價值觀,但是勞資關系卻異常緊張呢?主要的原因就是在落后激勵機制的導向下,員工被迫一切向“錢”看。描繪企業未來藍圖時特別有理想有情懷,但在實際落地的時候,尤其是在涉及到分錢的時候要么斤斤計較,要么用錢強刺激。這些都是不科學的分錢方式的必然結果,它會扭曲了企業和員工的價值觀。

而華為在這方面則做出了表率。比如,華為將員工區分為奮斗者和勞動者,就是在打造這種無需揚鞭自奮進的“千里馬”,尤其是對于奮斗者而言。華為通過分名、分權,更好地導向員工的內在激勵,而不是一味地強調分錢。這一點很重要,也是其它企業在設計激勵方案的時候常犯的錯誤。企業一定要將員工導向自我激勵、內在激勵,而不能導向處處談錢,不給錢,不干活。

理解如何分錢的一些基本原則,是為了讓大家能夠活學活用,因為分錢確實是非常復雜的問題。它的復雜性在于,第一,人性是復雜多變的,每個人都有不同的價值觀,做著不同的工作,生活在不同的環境,甚至不同國家的文化習俗完全不一樣。所以,大家所表現出來的工作動機是不一樣的;第二,業務場景是多樣的,包括不同的部門,比如財務部門、行政部門、研發部門和生產部門就擁有截然不同的業務場景。即便是相同的業務,在不同的區域也會面臨不同的問題。很多公司,尤其是規模比較大的公司,擁有諸多的業務板塊,每個板塊的成熟度不一樣,有的是成熟業務,有的是成長業務,有的是新興業務;還有不同事業部之間的差異,這些都導致了業務場景的多樣化。

面對人性的多變性和業務場景的多樣性,企業在設定激勵機制的時候就不能采取一刀切簡單粗暴的分配機制。很多企業做法比較隨意,銷售部門基本采用提成制,以包代管,中后臺部門基本采用定額制,平均主義,激勵機制方法非常單一,沒有針對性。還有一些些企業在利益分配時,采用一些復雜的計算公式,精打細算,披上了科學的外衣,最終使員工無所適從。

03

華為是如何做到精準激勵的

那么,企業如何能夠矯枉而不過“正”,從而在現實中做到精準激勵呢?我總結了華為員工分錢的基本方法,并把它總結為一句話:以戰略為導向基于價值貢獻以奮斗者為本的多元化激勵機制。我個人認為,這句話比較好地總結了華為公司多元化激勵的精髓。基于這句話,我們接下來我們可以從四個方面介紹華為分錢的一些基本方法:

1、以戰略為導向

為什么很多企業在發展新業務、新產品或者開拓新區域的時候收效甚微?就像柯達膠卷發明了數碼相機,最后卻被以索尼為首的數碼相機廠商給打倒了;諾基亞發明了智能機,卻被以蘋果為首的智能手機廠商打敗了。在技術、產品、戰略似乎都沒有問題的情況下,企業最終卻倒閉了,這其中的原因在哪里呢?我認為,它們最核心的問題在于激勵機制的設計不合理。老團隊沒有發展新產品、開拓新市場的動力或者能力,而且新老業務還有潛在的利益沖突。另外,新產品、新市場發展的初期,因為沒有太多經濟利益的貢獻,成熟業務的預算和考核機制無法驅動資源,無法調動員工的積極性,最后新業務只能為別人做嫁衣。

反觀華為,任正非特別重視戰略牽引。在資源上投放高度聚焦戰略,在利益分配上傾向于戰略貢獻,比如,聚焦于主航道的市場份額、大客戶、格局項目、“山頭”項目、未來業務等。而這些戰略貢獻,往往當期并不能產生直接的經濟貢獻,因而無法通過獲取分享制進行激勵,但是它對公司持續發展的戰略意義特別重大,所以往往會為其設置單獨的激勵機制,主要包括:干部的晉升、配股、專項獎等,以此進行重點激勵。

還有,在華為,升官、發財往往是分開的。在很多公司,升官就等于發財,發財的人一般也升官。但在華為卻不一定,升官不一定發財,發財不一定升官。比如,你剛好被派到一個土壤肥沃的市場上去,這個地方原本就經營得很好,有著雄厚的積累和品牌影響力,那么新分派到這一地區,負責這方面業務的員工,因為能夠為公司創造當期的經濟利益,所以還是能夠獲得比較多的獎金。但是,在成熟區域一般很難有什么大的作為,缺少實質性的戰略貢獻,所以在這個市場上很難得到提拔。如果在一些新的區域,一些被稱為“鹽堿地”的市場,或者是競爭對手的“糧倉市場”,即便沒有顯著的經濟利益,但是只要你能攻破一個口子,拿下一個山頭項目,往往就能夠得到火線提拔,提拔并不意味著當期可以分到很多獎金。這就是多年以來,華為中國區的干部提拔較慢,而海外地區的干部提拔較快的原因。所以,任正非主張根據當期產糧多少來確定經濟貢獻,根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻,兩者要兼顧,沒有當期貢獻就沒有薪酬包,沒有戰略貢獻就不能提拔。這就是以戰略為導向的分錢機制。

2、基于價值貢獻

要理解價值貢獻,首先要理解價值創造,要明白哪些要素創造了價值。華為在《基本法》第16條明確規定:勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值。

這里所涉及到的群體,在華為也有清晰的定義。其中,企業家群體不僅僅指老板本身。對華為來說,就是指核心的價值創造者,包括老板和核心的管理團隊。他們主要的任務是通過洞察市場、尋找機會、引領業務持續發展。知識工作者是華為的中堅力量,他們主要是負責具體的執行,眼睛盯著市場和客戶,多打糧食,完成經營目標。勞動者是按照既定流程和標準高效完成工作的人群,他們是一般的價值創造者。而資本體現為一種投資行為,華為公司將它也定義為一般的價值創造要素,而不表現為一種獨特的資源,獲得合理的財務回報即可。

在上述定義的基礎之上,華為的奮斗者工程就是基于價值創造、價值評價和價值分配的閉環來打造“以客戶為中心——不與客戶爭利;以奮斗者為本——不讓奮斗者吃虧”的奮斗者文化。華為圍繞這個價值環,以價值評價為支撐,實現價值的良性循環。

第一,華為的價值評價。

華為的價值評價有一套相對完整的體系,它包括基于PPC和KPI的績效管理體系;基于職位描述與評價的職位管理體系;基于認知能力與素質的任職資格管理體系;基于勞動態度和關鍵事件的價值觀評價體系;基于組織績效目標評價的年終述職制度;基于能力績效、素質、品德的干部評價體系。

以上多維度的價值評價只是評價的工具,最后還要落實到對某個具體人的評價。很多企業對人的評價都是老板或者直線領導拍板定,其實質是憑印象或者憑關系來評價。在員工價值貢獻評價中,如何保證評價的相對客觀公正性?華為是如何做到的?

華為把對人和對事的評價與決策進行分離,并且其運作機制從某種意義上說是相互矛盾的,這也是它的獨到之處。比如,對人的評價,華為主張宜粗不宜細,要用曹沖稱象的方式來評價人,不能用顯微鏡來評價;對事情的評價和復盤,華為主張宜細不宜粗。

在華為內部,對人和對事的評價,分別由AT團隊和ST團隊分開操作。AT團隊是來自于ST團隊的核心成員,負責所有對人的評價與決策,包括調動、晉升、薪酬調整、配股等等。ST團隊負責經營決策,所有業務層面的討論與決策均由ST團隊進行操作。這兩個決策機制不一樣,管人的AT團隊的決策機制是從眾不從賢,民主集中制;而管事ST團隊的決策機制是從賢不從眾,首長負責制。

這樣的安排我認為是非常科學的,因為對人的評價相對復雜,不容易把握,需要由集體決策。同時,也可以避免任人唯親、拉幫結派。華為現在還會對AT的會議進行全程錄音,必要時可以進行事后檢查,用以監管、監察是否有違規行為。而業務的決策,華為公司主張首長負責制。誰負責,誰決策,誰承擔責任結果,沒有退路,對事的決策關鍵是責任結果導向,沒有那么復雜。華為的這套價值評價體系,使得華為基于價值貢獻的多元化激勵機制得以有效運行。

第二,華為的價值分配。

華為的價值分配有兩個基本的機制,一個是獲取分享制,一個是評價分配制,這兩個機制在某種意義上也是互相對立,互相補充。比如,針對成熟和穩定的業務,通過獲取分享制按照業務單元給公司創造的利潤,遵照多勞多得的原則,以獎金的形式進行分配的。即業務部門為公司創造了多少效益,公司按照一定的比例與團隊進行分享,所以叫做獲取分享制。但是,獲取分享制往往解決不了沒有經濟效益,或者暫時無法評價經濟效益的業務場景,比如新業務、新區域或者中后臺部門等。

與獲取分享制相對的,是評價分配制。評價分配制是根據一定的標準或者基線,比如對標行業或者歷史的一些數據進行比照以后,確定出相對固定的一種分配機制,它與所創造的直接經濟效益不直接關聯。其表現形式為崗位工資、定額獎金、專項獎、補貼,或者是干部晉升、榮譽評選、任職資格的認定等等。

有些企業非常喜歡采用提成制,以包代管,結果,肥沃的市場,大家都削尖腦袋想去,而一些新的區域或者競爭激烈的市場則無人問津。這并不難理解,一個短期很難打開局面的市場或者新業務,如果基于銷售業績或者基于利潤貢獻來進行分配,顯然有失公允,所以一些優秀的人是不愿意去這種地方的。

為了實現精準激勵,華為設計了兩種并行的分配機制,在一些獲取分享制難以施行的艱苦地區、環境特別惡劣的市場、新業務、新市場等,采用了評價分配制,即提前設定一個基準獎金包,平衡“瘦”的市場與“肥”的市場,并基于這個基準獎金包,再設定一些關鍵的考核事項時進行適當調整。所以,華為提出,激勵方案設計的基本導向就是一國一策。每個國家的情況不一樣,激勵方案就要不一樣。這就是基于價值貢獻的原則設計的有針對性的激勵方案。

3、以奮斗者為本

相信大家都聽說過華為的奮斗者文化。那么,華為公司是如何定義奮斗者的呢?華為把員工分為三類:

第一類是普通勞動者,在華為,他們是12級以下的員工。這部分員工適用于《勞動法》的管理體系,按照《勞動法》的要求,享受勞動者的各種權益,包括法定假期、加班工資、帶薪年假等等。針對普通勞動者,華為保證他們的收入達到或略高于市場平均水平。

第二類是一般奮斗者,對應杰克·韋爾奇的活力曲線,一般奮斗者大概是處于曲線中段的這部分人,他們大概占全體員工的60-70%左右。這部分員工盡管也有著奮斗的傾向,但他們不是積極的奮斗者,更多會期望每天下班之后能夠按時回家,能夠盡可能地保證自己的業余生活。那么,通過衡量,華為只要確信他們的輸出和貢獻大于公司所支付給他們的成本,就可以繼續留用。華為也會保證他們的報酬略高于市場水平。

第三類人就是華為公司所倡導的真正的奮斗者。他們愿意放棄安逸的生活,愿意為了自己的使命追求,放棄各種假期,放棄加班費,他們是華為公司核心的奮斗者,是華為的中堅力量。華為會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機會優先向他們傾斜,保證他們有豐厚的收入,并達到業界最高的收入。

4、多元化激勵

這是我們本次重點要探討的話題。基于人性的復雜和多元化的業務場景,華為公司設計了非常豐富的激勵方式。華為《基本法》第18條明確規定,華為可分配的價值主要包括組織權力和經濟利益,分配的形式不僅僅是金錢或者是經濟利益,還包括發展的機會。也就是說,除了工資、獎金、醫療保障之外,還包括股權、分紅、退休保障,以及其它的一些人事待遇。

國內很多企業,激勵員工的方法除了用錢還是用錢,最后就容易導向員工的斤斤計較,一切向錢看。而華為的激勵方式卻是非常靈活多變的,我們把這種激勵方式叫做多元化的激勵。這個多元主要體現在如下五個方面:

第一,多重。包括工資、獎金、分紅、專項獎金、艱苦補貼、離家補貼等等。這就是說,員工的經濟收入中包含有多重結構;

第二,多次。華為的分配,既包括月度的,也包括季度的和年度的,甚至還包括跨年度(TUP期權)和不定期的,比如,專項獎就會根據其原則和標準進行不定期的多次放發;

第三,多種。激勵不僅對應到金錢,還包括榮譽、晉升、職級以及一些成長機會等等,這些都屬于分配的內容;

第四,多人。華為的分配或激勵方式會盡可能地覆蓋到大部分員工,比如在華為內部有一個非常有名的榮譽獎,叫“明日之星”。明日之星基本上會覆蓋到80%的員工,盡可能地激發到每一個人,營造人人爭做英雄的氛圍;

第五,多場景。華為的業務非常復雜,成熟的業務、新的業務、戰略任務,老紅軍(老員工)、新四軍(新員工)等等。在不同的業務的場景之下,用不同的激勵方式來匹配,盡可能地做到精準激勵。

華為通過這樣多元化的激勵,并根據具體的業務場景不斷進行優化和重新組合,通過這樣一套“組合拳”,最終實現了精準激勵和持續激勵。

04

華為“分錢”的三種方式

華為的分錢是廣義的“分錢”,它既包括分利,分權、分名。總結起來,主要有如下三種“分錢”的方式,即利益激勵機制、權力激勵機制和榮譽激勵機制。

第一,利益激勵機制,即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機制又可以細分為:

1、即時激勵。華為的主管可以給員工發放榮譽券,榮譽券相當于一種內部貨幣,可以在華為內部超市購買商品。它的“面值”并不大,更多代表的是榮譽。榮譽券發放給哪些人,什么時候發放,全權由主管決定,所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統,任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發放進行肯定和認可。

2、短期激勵。短期激勵機制主要對應的是工資管理機制,主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表,它主要解決了員工基本報酬的問題。

3、專項獎。專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的,解決戰略貢獻的問題。

4、中期激勵機制。是指獎金的管理機制,它通過設定公司的獎金池,然后根據部門績效分解到各部門的獎金包,最后再分解到個人。大河有水小河才能滿,公司整體盈利,部門才有獎金,確保了團隊協作、團隊奮斗。中期激勵機制主要解決員工獎勤罰懶的問題。

5、股權激勵。華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題,奮斗者分享剩余價值實現合伙人的企業文化。

第二,權力激勵機制,即分權。通過權力的分配來激勵大家,解決了員工工作成效的問題。

華為公司會設定很多的頭銜或者職權,相應地,還有明確的職位描述和評價機制。這里面最為關鍵的一點是,針對這些職權,華為公司會進行充分授權。比如,公司有董事會,下設四名副董事長,還有若干董事和監事長、監事等等職務。同時,華為還設有各類委員會,包括戰略委員會、薪酬委員會、財委會、審計委員會、風險管理委員會等等。能夠進入到這個委員會里面的員工,不僅意味著權力的分配,同時也意味著公司的一種認可。

華為的輪值CEO機制也是一種權力的分配,就是CEO的權力也會被分配給核心高管。還有各種首席專家,各個事業部總裁、各區域或系統部總裁等等,這些頭銜在華為都有實質性的權力。

我曾經輔導過一家民營企業,它的老板非常擔心員工在職位提升之后會驕傲自滿,也會擔心他們會被競爭對手挖走,所以他的應對之道就是不給大家升職的機會。這就造成了這家公司除了老板以外,最大的職務就是經理。這家公司員工普遍反映工作沒有成效,也沒有成就感。甚至,在某些社交場合,他們的員工盡量避免談工作和交換名片。而華為這種非常完善的職位管理和授權體系,這種權力的分配方式,一方面讓員工有成就感,另一方面也使工作更有成效,從而帶來了非常顯著的激勵效果。

第三,榮譽激勵機制,即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題,就是賦予工作意義,更多導向于員工內在自我激勵。

華為設置了非常多主題突出的榮譽獎項,包括金牌獎、藍血十杰、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等等,它們主要導向員工內在的自我激勵。在華為公司內部的網站上有一個欄目,叫榮譽殿堂。在這里面,華為會把各類獲獎信息、各種優秀事跡記錄下來,供大家隨時查閱和學習。一些優秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上,對他是一種持續的激勵。任正非本人也非常重視榮譽獎項,很多榮譽獎的獎牌和獎杯都是任總親自確定設計方案,并親自頒發的。比如,獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨合影的機會。其實,榮譽激勵并不需要公司投入很多成本,但它卻會為公司帶來很大的并且持續的激勵效果。

華為公司的每一個獎項,都有其設計的目的,并且有相應的評選標準,比如:

1、金牌獎分為個人金牌獎和團體金牌獎。設置的目的是激勵為公司持續的商業成功做出重大或突出貢獻的團隊或個人,是公司授予員工的最高榮譽性獎勵。金牌評選的標準,個人獎是每百人中評選出一人,團隊獎是每400人評選出一個金牌團隊。

2、天道酬勤獎設置的目的主要是激勵長期在外艱苦奮斗的員工。其評選標準包括在海外累計工作了十年以上,或者是在艱苦地區連續工作六年以上的員工,或者是承擔全球崗位的外籍員工,全球流動累計十年以上的人員。

3、藍血十杰獎是華為管理體系建設的最高榮譽獎。旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。忘記歷史,就沒有未來,華為公司通過對“藍血十杰”榮譽的授予,讓更多的人銘記歷史,并在藍血十杰精神的感召下,努力建立一個嚴格、有序而又簡單的管理體系,支撐華為公司多打糧食。所以,藍血十杰從本質上來講只是一個追認機制,它是對歷史性貢獻的肯定,盡管有些貢獻在當期并沒有得到認可,但是經過時間和歷史的檢驗之后,證明某些員工過去的工作確實為華為后來的發展做出了巨大貢獻,最后通過藍血十杰獎進行追認。

4、既然有一個追溯歷史的藍血十杰獎,就要有面向未來的明日之星獎。明日之星設計的目的,主要是營造人人爭當英雄的一種文化氛圍。有人的地方就有英雄,因此,華為對明日之星的評選并不追求完美,并且主要針對那些剛入職不久的員工。只要他們身上表現出閃光點,只要他表現出符合華為價值觀的一些行為,就可以參加民主評選,其覆蓋率可以達到80%以上。

05

分錢實操寶典

在探討了分權和分名之后,我們不妨再探討一下狹義的分錢,即錢的具體分法。它包括:總的薪酬包是怎樣設定的?固定底薪是如何設定的?獎金包如何確定?專項獎金怎么定?以及華為公司的股權激勵、補貼等等機制都是怎樣設計的?在這里,我們做一個簡要的介紹。

1、總的薪酬包的確定

首先看一下,華為總的薪酬包是如何來確定的。

華為將銷售額的15%設定為公司總薪酬成本的控制基線,它能夠很好地控制人員規模、人均效益以及加薪空間。

2、加薪包

在人員編制不變的情況下,如果銷售額增加,大家的加薪空間就會比較大。所以,每年的加薪包是在總薪酬包的預算約束下,在考慮了人員編制和人均效益的情況下進行確定的。比如,總的加薪包=預算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。

3、加薪包的部門分配

總的加薪包出來之后,又如何分配到各個部門呢?這就要根據公司的加薪包和人員平均薪酬占比、人均效益系數等參數來分配到每個部門。部門則會根據這個加薪包的大小,并結合員工的績效,決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。

4、固定底薪的確定和調整

華為每個月的固定底薪是如何確定和調整的呢?華為確定底薪的總體原則是定崗定級以級定薪,人崗匹配、易崗易薪。其中,固定底薪部分是根據員工的能力和責任,基于崗位價值的薪酬檔級表來確定的。在這個薪酬的檔級表中,每個員工都有他相應的職級。它不像一些企業會因人而設薪酬,調整也沒有規則。社會上有很多獵頭公司要挖華為員工的時候,都要事先了解他在華為的職級。你是18級還是20級,只要告訴這個級別,基本上就知道,你在華為的工資水平和資歷水平。所以,華為的這個薪酬檔級表,讓全公司在一個標準下面進行薪酬水平的確定,并且可以實現部門之間的橫向、縱向的流動。

5、薪酬調整機制

針對固定底薪,易崗易薪,能升能降的原則,華為還有一個薪酬的調整機制。當崗位發生變動時,要實現薪酬的變動,有這樣幾種情況:

第一,崗位變動對應職級上升時,要根據新的職級對應關系來重新套崗入級。但是,華為并不會在易崗的同時即作出相應的薪酬調整,而是設計了一個考察期。尤其是針對干部晉升,會保留有90天的考察期,合格之后才會調整工資。

第二,在績效非常優秀的情況下,員工也有調整的機會,公司會在AT會議上對員工加薪進行定期審視。我們知道,很多公司都有年度加薪的慣例,這不是一個好的機制,因為所有的矛盾都會集中在加薪的時點爆發。為什么呢?因為員工在這個時間之前就產生了預期,一旦預期沒有達到,就會導致員工和公司的對立。由于公司不愿意面對這種壓力,為了利益的平衡,最終會做成大鍋飯的薪酬調整機制,每個人每年都加一點,比如每年加5%-8%,最后導致員工薪酬的差距無法拉開。但是,華為公司不會在某個時間點上統一加薪,而是采取了不定時的加薪措施,在每個季度都會提供加薪的機會。而對于一些優秀的員工來說,一年可能獲得數次加薪機會。這在其它每年定期加薪的企業是不可能的,這就為什么很多企業無法吸引和留住優秀的新員工,因為新員工入職薪水起點低,每年定期加薪,收入增長太慢。

第三,在任職資格調整之后,員工也可以獲得加薪。在華為,每一個任職資格都跟薪酬檔級表有著相對應的關系,通過任職資格的評定,從三級專家到五級專家,這個時候就會觸發加薪機制。

第四,普調。華為會根據公司的經營情況,參考外部的市場薪酬水平,會進行無差別或有差別化的普遍調整薪酬。

6、獎金的確定

獎金的多少取決于公司的整體業績、組織績效和個人績效。首先,總的獎金包是如何確定的呢?獎金包實際上是企業剩余價值的分配權,華為公司核心價值的創造者和資本共同分享企業的凈利潤,也就是剩余價值。因為華為的資本都是員工投入的股權,在獎金分配之前,首先要滿足資本投入的最低要求的財務回報率,華為并不讓資本享有最大化的剩余價值,只是保證合理的投資回報率就可以了。

華為每年都有內部分紅的要求,員工股權投資的平均回報率會在25%左右,這就要求設定一個基準的投資回報率,不然員工就不一定愿意投資。并且,如果得不到合理的回報,華為公司也沒有辦法向員工交待。比如,當年度凈資產的規模達到一百個億的時候,假如我設定凈資產的最低回報率基線是15%的時候,即意味著,只有公司有超過15個億的利潤之后,知識資本(價值創造者)和貨幣資本分享超額利潤,超額利潤分配優先向價值創造者分配,這樣就平衡了資本和勞動方的利益。提取公司總的獎金包以后,就要根據部門價值系數、組織績效和個人績效等等進行分配。這是華為公司獎金包的確定和分配機制。

7、專項獎

專項獎主要指向戰略貢獻,長期貢獻和關鍵任務項,主要包括重大項目或者某些新領域,新技術、新市場的突破,還有重大的管理改進貢獻等等。華為公司會根據不同的項目設置不同的獎勵金額,其表現形式可以是團隊的,也可以是個人的。它們可以是公司主動授予的,也可以來自團隊或個人的臨時申請。華為每年會確定專項獎的預算包,并確定一些獎勵的方向,在企業經營的過程當中可以隨時進行申報和評定。

8、福利和補貼

按照經典的激勵理論來說,福利和補貼屬于保健因素,給了不一定滿意,不給,一定會不滿意,所以稱為保健因素。但是華為對福利和補貼都進行了區別對待,是差別化地導向奮斗者的一種激勵方式。比如,在海外,華為設置了離家補貼,是按照工資的一定比例來補貼的;還有一些艱苦補貼,主要用于補貼那些在特別艱苦的國家或地區工作的員工;還有高原補貼、戰爭補貼等等,以上均可疊加在一起發放。此外還包括一些伙食補貼、退休補貼、辭職補貼等等。

以上是華為分錢上的一些具體的操作方法,每一個具體的方法都有相對應的公式和算法。因為時間的關系,就不一一展開。

9、股權激勵

如果大家對這個話題有興趣,可以參考我之前在華夏基石分享過的華為公司股權激勵的文章(《華為前風控負責人重磅干貨:股權激勵實操手冊》),它可以為大家提供一些參考。

06

點評:只有高績效才能保持高水平分配

施煒:作為一個高科技的領軍企業,華為在管理龐大的知識型員工方面為中國的企業樹立了標桿。在所有的管理當中,我覺得價值評價和價值分配應該是管理是一個重要環節,甚至是最為重要的環節。

從我們所聽到的華為的激勵和分享機制來看,它實際上具備這樣幾個特點:

第一,對人員進行分類。大體上,華為將人員分為奮斗者、一般奮斗者和勞動者;從職位角度,還可以分為研發技術線、生產制造線,還有管理線或銷售線等等。盡管在這些分類之下,其分配方式有著較為統一的結構,但也體現出了各自的差別。針對不同的人群,它又能夠根據不同類別員工的心理需求出發進行分配。

第二,多元。因為不同的人有著不同的動機,所以要進行權力的分配、利益的分配、機會的分配、學習的分配、榮譽的分配,也包括一些文化參與的分配。華為通過多元的分配方法滿足了人們不同的心理需求。

第三,從利益分配的角度來看,它實際上應該是分配的核心。這里面,對榮譽、對權力以及機會的分配當然也很重要,但我主要就利益的分配進行分析。從利益分配的角度,華為實際上要根據不同的場景,根據不同的工作屬性,采取一種比較差異化的,更加貼近實際情形的分配方式。所以,有的時候是股權,有的時候可能是獲得分享,有的時候可能就是一種評價性的激勵。

華為的分享還有一個很重要的前提,即高績效因素。因為華為這個企業本身總體上是高績效的,所以能夠保持一種比較高的分配水平,這一點非常重要。與之相比,大部分的中國企業都屬于低績效循環,就是績效比較低,可供分配的資源也比較少。由于分配方面沒有吸引力,所以人員的素質和能力也比較差。這樣一來,整個企業又回到了一種低績效的狀態。也就是說,低績效、低分配、低能力,這三者之間的循環始終沒有打破,所以企業也始終在產業鏈中最不利的位置上苦苦掙扎,這是大部分企業的情形。

所以,企業要想在分配上進行一些變革,具體的形式、結構都不是特別困難的事情。比如,企業要搞股權激勵或者是獲得分享制,都是可以辦到的。但是,真正的難點在于,分配的前提是企業的經營模式或者是戰略模式,它必須能夠真正為客戶創造價值,為企業創造價值,這個時候才能形成一種很有競爭力的分配水平和分配機制,從而使我們的價值分配機制取得明顯的效果。

另外一點就是剛才卞老師所提到的,分配的前提是評價。價值評價實際上也是管理當中最大的難題,因為在有些情況下,評價是比較容易的,比如銷售業績。但有一些評價就會比較困難,包括一些戰略性的行為,或者是未來才能夠產生業績和效益的行為等等。還有一些知識性的或者是平臺型的部門或者工作,因為它的成果難以量化,因此也是不容易評價的。

所以,在這樣一種情形之下,評價者可能會變得非常重要。如果我們把評價者和被評價者當成是一對矛盾體的話,那么負責評價的人就是矛盾的主要方面。而這個時候,就要涉及到文化的建設和干部隊伍管理的問題了。也就是說,怎樣才能夠使整個評價系統以及評價人做到會評價、能評價,同時還要客觀公正地評價?這些都與文化有關,也是我要稍加強調的一點。

有些企業想采取一些更為直接的方式,比如人單合一。它可以直接對應客戶價值,并據此對員工進行評價。這當然不失為一種方式,但是它不能夠解決對所有人的評價問題,也不能囊括所有的崗位。

華為更多的管理秘訣見《華為奮斗密碼》

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① 當當網

② 京東

任正非講話合集,商業大智慧

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